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　　第二、分层匹配资源与预期：省级LP可通过“以丰补歉”平衡战略与收益，GP可侧重全域资产组合逻辑；市级及以下LP资源有限，需聚焦本地优势产业，优先推荐“低风险+强落地”项目，严控战略型投入比例。预设退出闭环共识：投资初期即与LP明确退出路径（如并购整合、S基金转让），在合伙协议中约定退出节点与方式，减少后续预期偏差；定期汇报退出进展，强化资本闭环信心。搭建常态化沟通机制：设立LP观察员席位（赋予建议权），定期提交《产业协同进展报告》，主动披露项目对区域的补链强链成效，用“动态资产负债表”替代静态财务报表，让LP直观看到综合价值。

　　首先在募资时就会做好LP规划，与LP沟通好预期，切勿过度承诺。根据不同LP的诉求，组成基金的构成和投资策略。产业投资的好处是我们与集团是双向的，一方面我们帮助集团完成产业生态布局，一方面能借助部分集团资源完成部分产业落地。例如今年我们落地了一支上海10亿元的基金，有LP主动提出与当地国资成立智算合资公司，以经营算力集群的形式开展当地产业发展。商汤智算市场排名前三，落地智算业务既能为当地带来税收，也能作为招商抓手，探索算力入股的可能性。

　　企业在融资之后，特别是现在很多科技企业的成长是几何倍数的，特别是从去年到今年港股的火爆，包括新的科创几条的出现，会发现政策对很多企业家来说怎么去上市，他其实还是比较陌生的，我们会周期性的组织我们被投企业，比如昨天我们带了接近十几家被投企业去港交所跟他们该留，定期还会跟深交所、上交所组织闭门的交流会，让我们被投企业可以进一步了解到最新上市政策或一些精准滴灌式指导，对上市公司、拟上市公司包括地方国资来说也是非常需要的。

　　因为现在人才密度要求非常高，特别在新兴产业上，这些环节也可以帮助他们去做更好的比如人才储备方面的交流，对于地方国资来说，可能还有一块更重要的，我们叫信息对齐，因为地方国资LP有很多政策落地指引和红利，你要用他们的语言跟他们沟通，我们碰到最多的问题是企业不知道怎么去提需求，需求是没有办法精准匹配的，我们应该在行业里第一个也是最早的设立产业生态落地办的，有一个我们资深合伙人牵头，带领着几位同事深扎在北上广深拥有比较多LP的地方，这些人员的背景可能更多是原来就是当地招商部门的核心骨干，他们是可以在政府同样语言体系下去做政策沟通，协助我们企业尽快落地，对政府来说提高了效率，可以把更多的龙头企业招引到他们的区域来。我觉得是一个非常好的正循环。

　　2025年大家还是共建，很多GP不一定能有机会再去投，共建的话，一是我们自己在退出方面非常有经验，二是我们跟很多GP沟通之后也会吸取他们的经验，给一些经验不足的GP会给予一些我们的建议，虽然我们不直接对资产，但对管理人如何有效帮我们参与份额的基金能够软着陆，还是非常重要的，我们会把这些作为我们跟GP之间互动的重点，当然也有一些GP确实做的不错，给我们持续交付达到预期甚至超预期的结果，我们参与他后续出资的动力就会更强。

　　汪璐：达晨今年25年，国晨2年。好像这个题目是量身定做一样。但我觉得这不能简单用规模来淘汰小机构，而是用专业实力淘汰平庸机构。大机构“资金实力”能度过寒冬，小而美机构凭垂直专业度和柔韧手段也能活得好。我更相信一级市场投资真正的长期竞争力，源于对赛道的专注、对产业的扎根，而非规模的扩张。股权投资行业的洗牌本质是“专业主义对规模主义的胜利”。未来3-5年，资金将持续向半导体、AI、生物医药等硬科技赛道集中，这些领域的技术壁垒极高，绝非“大而全”平台的泛化研究能覆盖。这些赛道因为长周期、高风险、多轮融资的需求，需要大量资金投入，所以这也成为了大规模基金的优势。所以在未来这两种形态的基金一定会长期并行存在，成为非常好的市场互补。